● 2020年，深圳供電局在南方電網內率先實施了經理層成員任期制和契約化管理。

　　● 2021年深圳供電局進一步深化擴面，創新應用卓越績效管理理念，實施了全員新型經營責任制，形成具有企業特色的全員新型經營責任制“14124”改革框架。

　　● 2023年，深圳供電局持續擦亮全員新型經營責任制改革名片，相關案例經驗獲國資委“國有企業改革深化提升行動簡報”專刊刊發，并在國企學習網絡學院平臺進行推廣分享。

　　南方電網深圳供電局（以下簡稱“深圳供電局”）構建全員新型經營責任制，堅決貫徹落實國務院國資委部署要求，積極把握國企改革“雙百行動”重大改革機遇，緊緊抓住責任制這一“牛鼻子”，持續完善現代企業制度的基層實踐和創造性嘗試。近年來，深圳供電局持續深化“全員契約化管理”和“基層生產經營責任制改革”兩類改革舉措。

　　以上率下

　　實施全員契約化管理

　　深圳供電局圍繞戰略目標分解指標，運用平衡計分卡從經營效益、內部運營、客戶服務、企業成長四個維度制定指標任務，分層分級制定指標庫，針對性梳理各項指標的邏輯關系和應用場景，形成“1+3+N”指標管理體系（即1個指標總庫、3個指標關系圖、多個應用場景），明晰影響戰略規劃落地的關鍵指標，將戰略規劃貫穿到日常管理、業務執行中，實現穿透式管控，提升戰略執行力。

　　面對如何激發隊伍活力、指標太低無法傳遞壓力、指標過高難以達成等問題，深圳供電局在指標設置上更加注重合理“摸高”，鼓勵各領域超越自我、“跑贏大盤”，讓“躺平不可取”變為“躺贏不可能”。指標設置做到“五個不低于，一個趕超”，即不低于集團考核值、歷史完成值、戰略分解值、計劃預算值、行業對標年度目標值，同時要趕超國際先進水平。

　　深圳供電局堅持責權利對等，分層分級建立授權管理機制。對經理層，通過“一張清單”定權責，“一套機制”保運行，讓經理層一心一意謀經營、抓落實、強管理。對各級管理人員，則側重賦予足夠的選人用人和薪酬分配自主權，激發其主觀能動性。在選人用人方面，打造內部人才市場。在薪酬分配方面，實施工資總額下放，創新設置薪酬自主分配離散度指標，從拉開最高最低兩人差距到拉開全員差異，從機制上打破平均主義。2022年，深圳供電局同崗級收入差距倍數達2.05。

　　在責任評價環節，面對如何分類分層實施全員考核、考核什么的問題。深圳供電局實事求是，不搞“一刀切”，結合崗位特點、崗位職責、業績產生周期等維度進行分類管理，將崗位分為經理層、非經理層管理人員、專家人才、班（站）長、普通員工等5個類型。為增強管理一致性和規范性，為5類人員制定“同一套契約范本”，根據崗位職責差異制定針對性的契約內容，讓責權利等契約內容可見、可比、可感，一目了然，并按管理關系實施逐層考核。

　　開展崗位價值評估是業界共同的難題。深圳供電局從經理層開始試點，聚焦崗位的影響力、溝通難度、解決問題能力、任職條件、風險大小5個維度，構建崗位價值評估模型，得出的崗位系數與薪酬直接關聯，體現崗位間價值差異。接著，將崗位系數推廣應用到技術技能崗位，改變傳統薪酬兌現看“身份”、看“級別”的管理思維，從源頭打破平均主義。

　　深圳供電局堅持強制分布，剛性兌現，強激勵硬約束。如建立考核結果強制比例分布機制，將業績優秀比例與組織績效結果掛鉤，優秀比例與組織績效考核結果同升降，強化“共擔不均攤，多勞更多得”。建立業績考核結果“兩個剛性一個關聯”機制，實現“干多干少不一樣”，業績考核與職業發展相關聯。

　　從人延伸到組織

　　實施基層生產經營責任制改革

　　策劃這項改革舉措之初，深圳供電局重點剖析了基層生產經營中的痛點難點，發現最核心的就是制度機制限制過多，基層自主決策權限不足，員工潛能激發不充分，基層組織自主經營能力、主人翁意識未根本性建立。

　　為解決這些問題，深圳供電局把責任制改革方法從人延伸到組織，并在深入研究“安徽小崗村”和“華為大崗村”兩個案例的基礎上，借鑒劃小責任單元、加大授權和激勵等改革精髓和關鍵做法，將直接承擔生產經營任務的一線團隊，也就是基層供電局作為責任主體。

　　深圳供電局實施“加強型授權”，最大力度釋放基層自主經營活力。選定合適的基層單位，授權其在基本框架下自主組織生產經營活動，并按需逐步擴大授權范圍，再基于授權效果評估動態調整。同時，建立逐級授權機制，基層單位可以進一步分解授權。為了從機制上鼓勵基層改革創新，保障授權效果，深圳供電局把職能部門和基層單位“綁定”為改革聯合體，推動職能部門深入參與，指導幫助基層單位開展探索創新，雙向發力，責任共擔、收益共享。

　　如何評價改革成效？深圳供電局建立“高質量發展評價”模型，不僅關注生產經營指標結果，也關注改革成效和實施過程，從超額貢獻指標、改革實績、承諾事項三個維度開展評價。超額貢獻指標占比50%，突出售電量、線損率、可控成本等高質量發展指標的摸高，鼓勵創造超額貢獻；改革實績占比50%，從生產組織模式變革等6個方面開展評價，更看重改革過程質量；承諾事項則為改革“兜底”，牢牢守住安全生產、客戶服務、合法經營、隊伍穩定等底線，確保改革兼具力度、深度、廣度、效度。

　　在責任應用環節，深圳供電局堅持激勵與約束并重，實施高質量發展激勵。通過劃小核算單元，建立超額貢獻核算方法及回饋機制，把組織效益、個人收入與經營效益掛鉤，鼓勵基層發揮主觀能動性降本增效，創造超額貢獻。深圳供電局堅持減少約束但不降低底線要求：一方面鼓勵探索，減少非必要干預，最大力度支持自主經營；另一方面，為限制改革中關注短期效益而犧牲中長期發展潛力的極端做法，設定可控成本完成率指標下限，建立健全事后追責、收益遞延兌現等約束機制。